Con Hanna Back, estamos escribiendo un pequeño libro sobre implementación de proyectos de eGob e innovación pública, rescatando experiencia de varios proyectos en diferentes reparticiones públicas, y tratando de transformarlo en una suerte de “metodología” práctica que pueda servir a quienes van a emprender con estos proyectos. A modo de adelanto, algunos tips. A lo largo del desarrollo de proyectos en el sector público, tuvimos la oportunidad de conocer muchas personas con experiencia, por lo que entre lo aprendido y lo que generosamente nos enseñaron estas personas, definimos un listado para no equivocarnos tanto, ya sea a nivel de proyectos individuales como carteras de proyectos:

• Mostrar resultados pronto: En general los proyectos de gobierno tardan mucho, y al dilatarse existe el riesgo de perder el apoyo, el entusiasmo y el foco en el camino. Mostrando resultados pronto y ya lanzados, este riesgo desaparece y tenemos cifras para mejorar y defender el proyecto. Para esto debemos tener la capacidad de definir productos intermedios, que tengan funcionalidades o características mínimas para demostrar que funcionan, o como veremos mas adelante: un producto mínimo viable.
• Conseguir apoyo político: Cuando las autoridades no conocen el proyecto, difícilmente se consiguen los fondos y el apoyo político. Mientras más impacto tiene el proyecto, en general siempre tendrá detractores, así que es necesario tener padrinos que hablen bien de éste. Para esto es fundamental hablar su lenguaje y “vender” los proyectos usando las métricas que son relevantes para ellos y no solo aquello que nos gusta a nosotros.
• Jugar con las reglas que hay: Siempre es más fácil dejar cosas paradas porque no hay una legislación que obligue a que todos hagan lo que uno quiere. El problema es que si queremos que las cosas pasen hoy, es mejor jugar con las reglas que existen, esto quiere decir que tener conocimiento acabado de las leyes y reglamentos, se vuelve algo extremadamente útil. Es sorprendente cuantas cosas se pueden hacer con la interpretación correcta de lo actual y usando los instrumentos a nuestro alcance, desde cartas e instructivos, hasta decretos.
• Asumir que no hay dinero y si hay, es poco: ser frugal es excelente para la innovación, uno porque baja el riesgo del proyecto, dejando dinero libre en caso de querer mejorarlo, y dos porque promueve buscar soluciones ingeniosas. Unido a mostrar resultados pronto, permite mantener los proyectos controlados y generar mas credibilidad a los stakeholders, quienes luego estarán dispuestos a financiar mejoras y nuevos proyectos. Usar software Open source o hacer consultas públicas, pueden ser una forma de hacerlo.
• De alto impacto: los equipos pueden desarrollar un sistema muy complejo y perfecto, pero si el ciudadano o cliente no tiene beneficios visibles, el proyecto no existe. Por otro lado, esto significa que hay que traducir los proyectos a impacto ciudadano, porque la verdad a nadie le importa la jerga burocrática o tecnológica. Eliminar filas, eliminar el costo final al usuario, agilizar la entrega de un beneficio, son cosas que impactan directo al ciudadano, independiente de la tecnología que se use.
• Apoyarse en la ciudadanía: Los ciudadanos pueden ser nuestros mejores aliados. Una consulta pública nos puede dar los argumentos que necesitamos para validar un proyecto. Un cuadro de avance público para proyectos de múltiples actores puede ser un aliciente para que estos no quieran quedar mal públicamente. En Chile sin papeleo, el avance de digitalización de servicios de las instituciones era público, así como los trámites que la gente quería en formato digital. Los mismos medios se encargan de recordar cuando los indicadores van mal.
• Generar un “club de amigos”: Cuando tenemos proyectos que requieran de la colaboración de muchas instituciones para colaborar (una plataforma de interoperabilidad, un portal de trámites, portales de datos, etc), es importante acercarse a cada institucion de forma personalizada, no simplemente enviando órdenes. Con los primeros “socios” se va armando un club que debe ser mostrado como atractivo para quienes no pertenezcan. De a poco, nadie querrá quedar “afuera” del club. Para eso hay que diseñar actividades, garantías y beneficios de ser parte de este club, lo que incluye dar visibilidad a los gestores y permitirles “lucir” sus proyectos frente a los demás.
• Ser el mejor vendedor: Para conseguir apoyo de autoridades, otras instituciones, funcionarios o los mismos ciudadanos, los argumentos de venta deben ser convincentes y asociados a las necesidades de cada uno. Cada grupo de personas tiene sus propias métricas sobre las cuales debemos ofrecer mejoras. No tener miedo de utilizar argumentos “morales” como: ¿usted no quiere facilitar la vida al ciudadano poniendo un trámite online?, ¿puede enviarnos una carta explicando que usted no tiene interés en realizar mejoras para los ciudadanos?.
• Bajar las barreras de entrada: Es muy fácil tener la intención de implementar un proyecto que involucre a otros y asumir que se van a sumar, pero la realidad es que cada uno tiene sus propias prioridades. Para lograr que otros se sumen, debemos ser nosotros quienes entregamos herramientas que faciliten el cambio. Puede ser a través de capacitaciones, entrega de apoyo técnico, plataformas y otras iniciativas que permitan a quien queremos involucrar, integrarse a nuestro proyecto sin verlo como algo impuesto e incómodo.

El listado nos ayudó a montar un proceso ágil de venta y ejecución de proyectos. Casi todos los elementos que sabíamos que podían atrasar un proyecto clave estaban resueltos y cada parte del equipo sabía que tenía que realizar.

Hubo otros puntos que se instalaron en el tiempo:

• El tiempo de ejecución de los proyectos: máximo un mes para tener algo visible, tres meses para tener un prototipo funcional, seis meses para que el proyecto este funcionando. más que eso era un fracaso.
• Sólo trabajar con los mejores: Pocas personas, pero las mejores. Expertos en las áreas necesarias, con experiencia, y si no la tienen, con muchas ganas de trabajar, flexibles, multifuncionales, colaborativos y lo mas importante, buenas personas. Dado que muchas de estas características no se pueden medir, es que se necesita un líder con la experiencia y conocimiento necesario para seleccionarlos.
• Ambiente con horario y formato de trabajo flexible pero exigente con los resultados: la gente eficiente, es eficiente en sus propios horarios.
• Tener amigos en todos lados: mientras fuimos construyendo proyectos conocimos a otras unidades, instituciones, empresas, ciudadanos, ONGs y lo compartido fue invaluable,

Finalmente es importante señalar que hay cosas que realmente sólo se aprenden en la práctica y la innovación no es excepción, por lo que es importante siempre dejar constancia de las cosas que se aprenden, de forma que se transfiera y quede instalada en la cultura de la organización.